BAB XII
KEPEMIMPINAN DALAM
ORGANISASI
|
T
|
elah disebutkan bahwa motivasi dapat
didefinisikan sebagai sesuatu yang terdiri kekuatan internal dan eksternal.
Motivasi internal ditentukan oleh orang itu sendiri dan didasarkan atas
kebutuhan dan keinginannya. Motivasi eksternal dipengaruhi oleh faktor-faktor
seperti gaji, kondisi kerja, kebijaksanaan, perusahaan, pengjhargaan, kenaikan
pangkat dan sebagainya. Bagaimana seorang manajer mengendalikan faktor-faktor
tersebut dan motivasi pekerja-pekerjanya sangat menentukan seberapa jauh
efektif tidaknya dia sebagai seorang pemimpin.
Sebutan “pimpinan”
dan “manajer tidaklah perlu dicampur adukkan, karena kepemimpinan (leadership)
adalah bagian tersendiri dari manajemen. Manajer melaksanakan fungsi-fungsi
penciptaan, perencanaan, pengorganisasian, memotivasi, komunikasi, dan
pengendalian (pengawasan ).Termaksud dalam fungsi-fungsi itu adalah perlunya
pemimpin dan mengarahkan.
Bagaimanapun
juga kemapuan seorang manajer untuk
memimpin secara efektif akan mempengaruhi
perilaku orang-orang lain. Dia tidak perlu melaksanakan seluruh fungsi,
seperti seorang manajer. Dalam kenyataannya, dia tidak diperlukan untuk
memijmpin pengikut-pengikutnya dalam
mengararahkan yang “benar”. Akan diuraikan faktor-faktor dan berbagai
teori perilaku kepemimpinan efektif dalam organisasi formal, yang akan
menunjukkan bahwa motivasi eksternal
yang didasarkan pada kepemimpinan yang efektif dapat meningkatkan salah satu
kemampuaan manajerial.
PENTINGNYA KEPEMIMPINAN DALAM
ORGANISASI
Kepemimpinan yang efektif harus memberikan pengarahan terhadaap
usaha–usaha pekerja dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi.kepemimpinan atau
bimbingan,hubungan antara perseorangan dan tiujuan organisasi mungkin menjadi
renggang (lemah).Keadaan ini menimbulkan situasi dimana perseorangan bekerja
untuk mencapai tujuan pribadinya,sementara itu keseluruhan organisasi menjadi
tidak efesien dalam pencapaian sasaran-sasaran.
Davis menyebut hal itu sebagai :
……. Tanpa kepemimpinan, suatu organisasi adalah kumpulan orang-orang
dan mesin-mesin yang tidak teratur (kacau balau ). Kepemimpinan untuk mencapai
tujuan dengan antusias.Ini merupakan faktor manusiawi yang mengikat sebagai
suatu kelompok bersama dan memotivasi mereka dalam pencapaian tujuan.
Kegiatan-kegiatan manajemen seperti perencanaan, pengorganisasian dan
pengambilan keputusan merupakan sebuah kepompompong yang tidur (tidak aktif)
sampai pimpinan cepat bertindak untuk menghidupkan motivasi dalam setiap orang
dan mengarahkan mereka mencapai tujuan. Kepemimpinan merubah sesuatu yang
potensial menjadi kenyataan.Ini adalah
kegiatan pokok yang memberikan sukses bagi semua hal yang
potensial,yaitu suatu organisasi dan anggota-anggotanya. [64]
Oleh
karena itu , kepemimpinan sangat diperlukan bila sauatu organisasi ingin
sukses.Terlebih lagi pekerja-pekerja
yang baik selalu ingin tahu bagaimanan mereka dapat menyumbang dalam
pencapaian tujuan organisasi,dan paling tidak gairah para pekerja memerlukan
kepemimpinan sebagai dasar motivasi eksternal untuk menjaga tujuana-tujuan
mereka tetap harmonis dengan tujuan organisasi.Jadi,organisasi perusahaan yang
berhasil memiliki satu sifata umum yang menyebabakan organisasi tersebut dapat
dibedakan dengan organisasi yang tidak berhasil.Sifat dan ciri umum tersebut
adalah kepemimpinan yang efekif .
TEORI-TEORI KEPEMIMPINAN
Latar Belakang dan Studi-studi
Klasik Kepemimpinan
Kepemimpinan
dan kegagaalamn suatu organisasi selalu dihubungkan dengan kepemimpinan,namun
sebenarnya kepemimpinan itu sendiri masih merupakan suatu konsep yang sulit
diterangkan atau sebuah “kotak hitam” (black bok) yang sangat indah.Banyak
penelitaian dan studi yang telah dilakukan untuk mengungkapkannya tiga
terpenting diantaranya adalah :
(1)
Studi lippit dan White.studi yang dilakukan oleh ronald
lippit dan ralph K. White pada akhir tahun 1930-an ini,dilakukan terhadap
berbagai kelompok hobby anak-anak yang berumur sepuluh tahun .masing-masing
kelompok dipimpin oleh pimpinan yang mempunyai gaya (style)yang
berbeda-bedayang otoriter (otokratis),demokratisa atau laissezfaire walaupun
penelitian ini tidak memasukkan banyak variable tetyapi telah menemukan bahwa
perbedaan gaya kepemimpinan telah membuktikan reaksi dan hasil yang
berbeda-beda pula.
(2)
Studi Ohio state. Biro penelitian bisnis di Ohio State
University mencoba menganalisa bermacam-macam dimensi perilaku kepemimpinan
yang efektif dalam berbagai kelompopk dan situasi .Penelitian ini menggunakan
kuesioner deskripsi perilaku pemimpin (Leader Behaviour Description
Questionnaire LBDQ) dan dengan memberikan berbagai macam situasi utama yang
selalu muncul,yaitu perhatian (consideration) dsan struktur pengambilan
inisiatif (initiating structure).Faktor consideration menggambarkan hungan yang
hangat antara seorang atasan dan bawahan, adanya saling percaya,kekeluargaan
dan penghargaan terhadap gagasan bawahan.Iniating structure menjelaskan bahwa
seorang pemimpin mengatur dan menentukan hubungannya dengan
bawahananya.Pemimpin itu menentukan pola organisasi,seliuruh komunikasi sruktur
dalaam peran pencapaian tujuan organisasi dan cara pelaksanaanya.studi ini
menunjukkan fungsi-fungsi kepemijmpinan yang penting,yaitu berpijak pada
pengarahan tugas atau tujuan dan perhatian terhadap kebutuhan-kebutuhan
individu.
(3)
Studi Early Michigan. Studi ini dilakukan oleh pusat penelitian
survei University of Michigan pada tahun 1947.Studi ini bertujuan untuk
menentukan prinsip-prinsip yang mempengaruhi produktivitas kelompok kerja dan
kepuasan [para anggota kelompok atas dasar partisipai yang mereka
berikan.Dietetapkan berbagai ukuran kuantitatif variable-variable yang
mempengaruhi para mandor dan pekerja.ukuran –ukuran yang sistematik mengenai
persepsi serta sikap para mandor dan pekerja tersebut kemudaian dihubungkan
dengan ukuran-ukuran pelaksanaan kerja.Hal ini meliputi juga variable-variable
tanpsikologis yang juga mempengaruhi moral dan produktivitas
.Jadi,faktor-faktor yang dikendalikan adalah tipe pekerjaan ,kondisi kerja dan
metode kerja. Dua belas pasangan dengan produktivitas tinggi dan rendaah dipih
untuk diuji.wawancara bebas dilakukan terhadap 24 mandor seksi dan 419 pekerja
administrasi.Hasilnya menunjukkan bahwa para mandor yang bekerja pada seksi “high
producing “ lebih menyukai :
a. Untuk menerima pengendalian yang lebih besifat
umum daripada yang khusus
b. Sejumlah wewenang dan tanggung jawab yang mereka
punyai dalam pekerjaannya.
c. Mempergunakan Waktunya untuk pengendalian .
d. Memberikan pengendalian lebih umum kepada para
karyawannya daripada yang khusus.
e. Orientasi lebih pada karyawan daripada orientasi
pada produksi.
Sedangkan
bagi para mandor yang bekerja pada seksi “low producing “ mempunyai ciri-ciri
dan teknik yang berlawanan, yaitu pengendalian khusus dan orientasi pada
produksi.penemuan yang lain yang penting kadang-kadang diabaikan adalah bahwa
kepuasan karyawan tidak berhubungan secara langsung dengan produktivitas.
Ketiga
studi tersebut merupakan studi terpenting kepemimpinan dalam mempelajari
perilaku organisasi.sebelum mencoba untuk analisa kedudukan kepemimpinan suatu
organisasi,kita perlu menulusuri perkembangan teori kepemimpinan terlebih
dahulu.
B. Teori sifat kepemimpinan
Analisa
ilmiah tentang kepemimpinan mulai dengan memusatkan perhatian dan para pemimpin
itu sendiri.Pertanyaan yang penting yang coba dengan pendekatan teorutik ini
adalah ,apa ciri-ciriatau sifat sifat yang membuat seorang menjadi seorang
pemimpin ? Teori-teori sifat (trait theoris) yang dapat ditelusiri kembali
sampai zaman kerajaan Yunani dan Romawi ,mengemukakan bahwa pemimpin itu
dilahirkan,bukan dibuat . Teori ini sering ,disebut juga teori great man”lebih
lanjut menyatakan bahwa seseorang itu dilahirkan membawa atau tidak membawa
ciri-ciri atau sifat-sifat yang diperlukan bagi seorang pemimpin atau dengnan
kaata lain , individu yang telah dilahirkan telah membawa ciri-ciri tertentu
yang memungkinkan dia dapat menjadi seorang pemimpin.
Kepemimpinan
adalah suatu fungsi kualitas individu, bukan fungsi situasi,teknologi atau
dukungan masyarakat.Hal ini mengandung pengertian dasar bahwa
penelitian-penelitian kepemimpinan selalu condong menyatakan individu merupakan
sumber-sumber kegiatannya.Atas dasar pendapat ini,para teoritisi sifat
kepemimpinan berusaha untuk mempelajari kepemimpin berusaha untuk mempelajari
sejarah pemimpin-pemimpin besar seperti Napoleon,Hitler, Mao Tse Tung,Mahamat
Gandhi, dan sebagainya , untuk menemukan ciri-ciri kepemimpinan alamiah yang
mampu membuktikan situasi dan menjadi pemimpin besar.
Disamping
pertanyaan pertama di atas, para teoritisi sifata juga mencoba menjawab
pertanyaan pokok lainnya yang muncul,
apa yang menyebabkan pemimpin–pemimpin yang lebih “baik” dari pada yang lainnya
?.Peneliltian dilakukan sejak tahun 1930 sampai 1950.hasilnya menyatakan bahwa
hanya ciri intelegensia atau kecerdasan yang mempunyai deraja konsistensi yang
tinggi ,kemudian disusul dengan inisiatif,orang yang mementingkan hal-hal
lahiriah (extroverson), rasa humor, antusiasme, keadilan dan kejujuran,
simpati, serta kepercayaan diri.
Keith
Davis mengikhtisarkan ada 4 ciri utama yang mempunyai pengaruh terhadap
kesuksesan kepemimpinan dalam organisasi [65]
(1)
Kecerdasan (intellegence).penelitian–penelitian pada
umumnya menunjukkan bahwa seseorang pemimpin mempunyaia tingkat kecerdasan yang
lebih tinggi daripada pengikutnya,tetapi tidak sangat berbeda.
(2)
Kedewasaan
sosial dan hubungana Sosial yang luas (social maturity dan breath).
Pemimpin
cenderung mempunyai tingkat emosi yang stabil dan dewasa atau matang ,serta
mempunyai kegiatan-kegiatan yang luas.
(3)
Motivasi diri dan dorongan berprestasi. Pemimpin
secara relatif mempunyai motivasi dan dorongan berprestasi yang tinggi.mereka
bekerja lebih untuk nilai intrinsik daripada ekstrinsik.
(4)
Sikap-sikap hubungan manusiawi. Seorang pemimpin yang
sukses akan mengakui harga diri dan martabat pengikut-pengikutnya, mempunyai
perhatian yang tinggi dan berorientasi pada karyawan.
Ciri-ciri dikemukakan Davis di atas
hanyalah salah satu daftar diantara banyak kemungkinan sifat-sifat penting
kepemimpinan organisasional. Meskipun seseorang dapat memperoleh data-data
untuk mendukung sifat-saifat pada daftar Davis atau ahli lain,sampai sekarang
tidak ada yang konklusif.Teori sifat kepemimpinan ini lebih bersifat deskriftif
tetapi dengan nilai analitis dan prediktif yang rendah.
C. Teori Kelompok
Teori
kelompok dalam kepemimpinan (group theory of leadership) dikembangkan atas
dasar iolmu psikologik sosial.Teori ini menyatakan bahwa untuk mencapai tujuan
–tujuan kelompok harus ada pertukaran yang positif antara pimpinan dan
bawahannya.Kepemimpinan ini merupakan suatu proses pertukaran (exchange process)
antar pemimpin dan pengikutnya ,yang juga melibatkan konsep sosioplogi tentang
peranan yang diharapkan kedua belahpihak.penelitian psikologi sosial dapat
digunakan untuk membantu dalam penerapan konsep pertukaran dan peranan tersebut
pada proses kepemimpinan.Hal ini nampak pula pada dari hasil studio Ohio State
khususnya dimensi pemberian penelitian (consideration ) pada para bawahan yang
akan memperluas pandangan kelompok terhadap kepemimpinan.
Bila kita
lihat kembali penelitian-penelitian yang pernah dilakukan ,kita akan menemui
data-data yang menunjukkan bahwa para pemimpin yang selalu memperhatikan dn
memperhitungkan bawahannya.Hal ini mempunyai dampak positif pada sikap,kepuasan
dan pealaksnaan kerja.Tetap bagaimanapun juga,tanpa mengurangi arti penemuan
ini,terdapat lainnya dalam proses kepemimpinan,seperti ciri-ciri seorang
pemimpin dan variable situasional.
D. Teori Situsional (contigency)
Setelah
baik pendekatan sifat maupun kelompok terbukti tidak memadai untuk mengungkap
teori kepemimpinan yang menyeluruh,perhatian dialihkan pada aspek- aspek
situasional kepemimpinan.Dimulai pada tahun 1940-an,para ahli psikologik sosial
melakukan penelitian untiuk mencari variable-variable situasional yang
,mempunyai dampak pada peranan-peranan ,keterampilan-keterampilan,dan perilaku
kepemimpinan serta terhadap pelaksanaan atau prestasi dan kepuasan kerja para
bawahannya. Fred Fiedler telah mengajukan sebuah model dari situasional bagi
efektivitas kepemimpinan yang dikenal sebagai cintigency model of leadership effectiveness
[66]
Model ini menjelaskan hubungan antara gaya
kepemiompinan dan situasi yang menguntungkan atau menyenangkan .Situasi–situasi
tersebut digambarkan oleh Fiedler dalam tiga dimensi empirik yaitu 1)hubungan
pimpinan anggota ; 2) tingkat dalam struktur
tugas ; dan 3)posisi kekuasaan pemimpin yang didapatkan melalui wewenang formal.
Situasi-situasi ini mengiuntungkan bagi pemimpin bila ketiga dimensi di atas
adalah derajat tinggi.Bila situasi terjadi sebaliknya maka akan sangat tidak
menguntungkan bagi pemimpin.Atas dasar penemuannya, Feidler berkeyakinan bahwa
situasi-situasi menguntungkan yang dikombinasikan dengan gaya kepemiompinan
akan menentukan efektivitas pelaksanaan kerja kelompok.
Penemuan
Feidler menunjukkan bahwa dalam situasi yang sangat menguntungkan atau sangat
tidak menguntungkan, tipe pemimpin yang berorientasi pada tugas atau
pekerjaannya (task-directed atau “hard-nosed”) adalah sangat efektif.tetapi
bila situasi yang menguntungkan atau tidak menguntungkan hanya moderat (terletak
pada range tengah),tipe pemimpin hubungan manusiawi atau yang lebih toleran dan
lunak (“leniet”) akan sangat efektif.Gambar 12 – 1 akan meringkas dan
memperjelas hubungan antara gaya kepemimpinan dan situasi yang menguntungkan [67] akan Gaya Kepemimpinan
Orientasi tugas
0
Hubungan
manusiawi
- 0 +
sangat
tidak tidak menguntung menguntungkan sangat
menguntungkan
menguntungkan
Tingkat situasi menguntungkan atau tidak menguntungkan
Gambar 12 – 1. Model Kepemimpinan Fiedler
Sebagai
contoh mengapa tiap pemimpin yang orientasi tugas ,sukses dalam situasi yang
sangat menguntungkan? Feidler memberikan penjelasan bahwa dalam kondisi yang
sangat menguntungkan dimana pemimpin mempunyai kekuasaan, siap untuk dirahkan
dan mengharapkan petunjuk apa yang harus dikerjakan.
E. Teori Path-Goal
Telah
diakui secara luas bahwa teori
kepemimpinan dikembangkan dengan
mempergunakan kerangka dasar teori motivasi .Ini merupakan pengembangan yanmg
wajar,sebab kepemimpinan itu erat hubungannya dengan motivasi disatu [ihak dan
dengan kekuasaan di pihak lain.Teori path-goal ini menganalisa pengaruh
(dampak) kepemimpinan (terutama perilaku
pemimpin ) terhadap motivasi bawahan,kepouasan dan p[elaksanaan kerja.Teori ini
memasukkan empat tipa atau gaya perilaku pemimpin, yaitu [68]
:
1.
Kepemimpinan direktif
(directive leadership ). Baawahan tahu secara jelas apa yang harapkan dari mereka dan perintah –perintah khusus dibe1rikan oleh pemimpin .Disini tidak
ada partisipasi oleh bawahan (pemimpin yang otokratis ) .Hasil penemuan
menyatakan bahwa gaya kepemimpinan direktif memp[unyai hubungan yang positif
dengan kepuasan dan harapan bawahan yang mel;akukan pekerjaan yang positif kepuasan dan harapan bawahan yang melakukan
tugas –tugas jelas.
2.
Kepemimpinan supportif
(supportive leadership ).pemimpin yang selalu bersedia menjelaskan
,sebagai teman,mudah didekati dan menunjukkan diri sebagai orang sejati bagi
bawahannya.Gaya kepemimpinan ini mempunyai pengaruh yang sangat positif pada
kekuasaan bawahan yang bekerja dengan tugas-tugas yang penuh tekanan,frustasi
dan tidak memuasakan.
3.
Kepemimpinan partisipatif (parcitipative leadership)
.pemimpin meminta dan menggunakan saran –saran bawahan,tetapi masih membuat
keputusan.Kebanyakan studi dalam organisasi industri manufactur menyimpulkan
bahwa dalam tugas – tugas yang tidak rutin karyawan lebih puas dibawah pimpinan
yang partisipatif daripada pemimpin yang non-partisifatif.
4.
Kepemimpinan orientasi-prestasi (participative leadership ). Pemimpin
mengajukan tantangan –tantangan dengan tujuan yang menarik bagi bawahan yang
merangsang bawahan untuk mencapai tujuan tersebut serta melaksanakannya tugas-tugas mendua dan tidak
rutin,makin tinggi orientasi pemimpin akan prestasi,makin banyak bawahan yang
percaya bahwa usaha mereka akan menghasilkan kerja yang efektif.
Jadi gaya-gaya kepemimpinan ini dapat dipergunakan oleh pemimpin yang
dalam berbagai situasi yang berbeda.Baik model Feidler maupun teori path-goal
memasukkan tiga variable penting dalam kepemimpinan, yaitu :pemimpin,kelompok
dan situasi.
F. Kepemimpinan
sebagai Sistem Pengaruh
Model
sistem pengariuh ini dapat memperjelas be1tapa kompleksnya teori kepemimpinan
modern.Gambar 12-2 menunjukkan bagaimana inti kepemimpinan menjadi pengaruh
yang meliputi sistem interaksi antara pemimpin,kelompok dan situasi.Pemimpin
mempengaruhi kelompok dan saituasi. Situasi mempengaruhi pemimpin dan kelompok
Jadi tiap-tiap subsistem mempengaruhi dan dipengaruhi oleh subsistem yang
lain.Model sistem pengaruh ini tampaknya
merupakan model yang secara paling akurat menguraikan apa itu proses kepemimpinan.Pembahasan
berikut akan banyak berkaitan dengan model ini dan latar belakang teoritis lain
gaya-gaya kepemimpinan dan survei yang digunakan dalam praktek manajemen sumber
daya manusia.
Pemimpin
 |
 |
||||
 |
|||||
Pengaruh
Situasi Kelompok
Gambar 12 – 2. Model Sistem Pengaruh
Kepemimpinan
GAYA-GAYA KEPEMIMPINAN
Pendekatan
“sifat” mencoba untuk menjelaskan apa itu pemimpin pendekatan lain untuk
memahami kepemimpinan yang sukses memusatakan diri dari apa yang dilakukkan
seorang pemimpin – gayanya.Corak atau gaya kepemimpinan (leadership style)
seorang manajer akan sangat mempengaruhi terhadap aktivitas seorang
pemimpin.Pemilihan gaya kepemimpinan yang benar disertai dengan motivasi
eksternal yang tepat dapat mengarahkan pencapaian tujuan perseorangan maupun
tujuan organisasi.Dengan gaya kepemimpinan atau teknik memotivasi yang tidak
tep[at,tujuan organisasi akan terbengkalai dan pekerja-pekerja dapat merasa
kesal, gelisah, berontak dan tidak puas.
Gaya
kepemimpinan adalah suatu cara pemimpin untuk mempengaruhi bawahannya.Secara
relatif ada tiga macam gaya kepemiompinan yang berbeda ,yaitu otokratis
demokratis, atau partisifatif dan laissez-faire, yang semuanya pasti mempunyai
kelemahan – kelemahan dan keuntungannya.Ketiga gaya kepemimpinan tersebut
secara singkat dalam tabel 12-1 berikut ini.
Tabel 12 –1. Tiga Gaya Kepemimpinan
 OTOKRATIS |
DEMOKTARIS
|
LAISSEZ-FAIRE
|
||
|
1.
 Semua penentu kebikasanaan
dilakukan oleh pemimpin.
2.
Teknik-teknik dan langkah-langkah kegiatan didikte
oleh atasan setiap waktu, sehingga langkah-langkah yang akan datang selalu
tidak pasti untuk tingkat yang luas.
3.
Pemimpin biasanya mendikte tugas kerja bagian dan
kerja bersama setiap anggota.
4.
Pemimpin cenderung menjadi pribadi dalam pujian dan
kecamannya terhadap kerja setiap anggota: menggambil jarak dari partisipasi
kelompok aktif kecuali bila menunjkkan keahliannya.
|
1.
Semua kebijakan terjadi pada kelompok diskusi dan
keputusan diambil dengan dorongan dan bantuan dari pemimpin.
2.
Kegiatan-kegiatan yang di diskusikan langkah-langkah
umum untuk tujuan kelompok di buat dan bila dibutuhkan petunjuk-petunjuk
teknis pemimpin menyarankan dua atau lebih alternatif prosedur yanag dapat di
pilih.
3.
Para anggota bebas bekerja dengan siapa saja yang
mereka pilih dan pembagian tugas ditentukan oleh kelompok.
4.
Pemimpin adalah objektif atau “factmindod” dalam
pujian dan kecamannya dan mencoba menjadi seorang anggota kelompok biasa
dalam jiwa dan semangat tampa melakukan banyak pekerjaan
|
1.
Kebebasan penuh bagi keputusan kelompok atau individu
dengan partisipasi minimal dari pemimpin.
2.
Bahan-bahan yang bermacam-macam disediakan olah
pemimpin yang membuat orang selalu siap bila dia akan memberikan informasi
pada saat ditanya. Dia tidak mengambil bagian dalam diskusi kerja.
3.
Sama sekali tidak ada pertisipasi dalam menentukan
tugas.
4.
Kadang-kadang memeberi komentar spontan terhadap
kegiatan anggota atau pertanyaan dan tidak bermaksud menilai atau mengatur
siuatu kejadian
|
Sumber: Ralph White dan Ronald Lipiit, Autocracy and Demoncracy,
Harper & Row Publishers, Inc. , 1960, halaman 26-27
 |
|||||||
 |
|||||||
 |
|||||||
 |
|||||||
 |
|||||||||
 |
|||||||||
 |
|||||||||
 |
|||||||||
 |
|||||||||
OTOKRATIS DEMOKRATIS
 |
LAISSEZ-FAIRE Keterangan : P =
Pemimpin
Seperti telah
disebutkan ,terminologi” gaya “ secara kasar atau ekuivalen dengan perilaku
pemimpin .Hal inimerupakan cara dengan mana pemimpin mempengaruhi para
bawahannya. Studi – studi dan teori – teori klasik maupun modern yang telah
dibahas dimuka secara langsung atau tidak langsung mempunyai
implikasi-implikasi pada gaya kepemimpinan.Sebagai contoh,studi Hawthorne
diinterprestasikan dalaqm istilah – istilah gaya pengawasan, dan Teori X dari
Douglas McGroger mencerminkan gaya otokratis dan teori Y nya ,menunjukkan gaya
kepemimpinan humanistik.Studio Ohio State mendefinisikan perhatian (tipr gaya
suportif ) dan struktur pengambilan inisiatif (tipe gaya direktif) yang menjadi
fungsi-fungsi kepemimpinan utama.Baik teori-teori sifat maupun kelompok juga
mempunyai implikasi secara tidak langsung pada gaya, dan gaya-gaya hubungan
manusiawi dan orientasi-nya meminkan pe1ranan langsung dalam teori contingency
fiedler.Konsepsualisasi “path-goal
“sepenuhnya tergantung pada gaya-gaya kepemimpinan direktif,supportif,partisifatif
dan orientasi-prestasi.
Berbagai
macam gaya yangn telah dibahas sejauh ini dapat digabungkan menjadi suatu
rangkaian kesatuan sebagai berikut :
 Terpusatkan pada atasan
Terpusatkan pada bawahan
(bos-centeret)
(subordinate-centeret)
|
||
 
Teori X
Teori Y
Otokratis Demokratis
Orientasi-Produksi
Orientasi Karyawan
Tertutup
Umum
Struktur
Pengambilan
Inisiatif
Perhatian
Orientasi-tugas
Hubungan manusiawi
Direktif Suportif
Direktif
Partisipatif
|
Walaupun
penyajian ini hanya merupakan ringkasan dan simpulan secara kasar, berbagai
macam gaya kepemimpinan dapat dikelompokkan dengan istilah terpusatkan kepada
atasan dan terpusatkan pada bawahan,seperti digunakan dal;am gambar 12.4
Deskripsi 12.24 memberikan ringkasan menyeluruh secara berbagai macam gaya
kepemimpinan.
Kepemimpinan
Dipusatkan pada
Kepemimpinan yang
bawahan
Dipusatkan pada pimpinan
 |
Manajer mem- manajer manajer
manajer
buat keputusan mengemukakan menyampaikan memperbolehkan bawahan
dan mengemukakan ide-idenya dan masalah, menerima berfungsi dengan batasan-
mengandung saran-saran, dan batasan yang
ditentukan
pertanyaan membuat keputusan oleh atasan
Manajer Manajer Manajer
“menjual” menyampaikan ke- menentukan batas-batas
keputusan putusan sementara meminta kelompok untuk
yang dapat
diubah membuat keputusan
 |
Gambar 12-4. Rangkaian Kesatuan
Perilaku Kepemimpinan
Source : Robert Tannenbaum dan Warren H. Schmit, “How to Choose a
Leadership Pattern”, Havard Bussiness Review, Maret-April 1938, halaman 96
Kebanyakan
manajer mempergunakan ketiganya pada suatu waktu,tetapi gaya yang paling sering
digunakan akan dapat digunakan untuk membedakan seorang manajer yangb otokratis
,demokratis atau laissez-faire.
Perbedaan
gaya kepemimpinan dalam organisasi akan mempunyai yang berbeda pula pada
partisipasi individu dan perilaku kelompok.sebagai,partisipasi dalam
pengambilan keputusan pada gaya kepemimpinan keputusan pada gaya kepemimpinan
demokratis akan mempunyai kepemimpinan demokratis akan mempunyai dampak pada
peningkatan hubungan manajer dengan bawahan,menaikkan moral dan kepuasan
kerja,dan menurunkan ketergantungan terhadap pemimpin .tetapi hal ini
kadang-kadang menimbulkan kerugian dengan menurunnya produktivitas dan sulit
mengambil keputusan yang akan dapat memuaskan semua pihak.Ini akan lebih dapat
dihindari dengan gaya kepemimpinan otokratis.
Kepemimpinan
otokratis lebih banyak mengalami masalah pemberian perintah kepada bawahan.
Kepemimpinan demokratis cenderung mengikuti pertukaran pendapat antara
orang-orang yang terlibat.Dalam kerpemimpinan laisse-faire,pemimpin memberikan
kepemimpinannya bila diminta.Hubungan pemimpin dengan bawahan dari
masing-masing tipe kepemimpinan tersebut dapat digambarkan sebagai berikut
,seperti terlihat dalam gambar 12-3. [69]
A. Gaya – gaya Manajerial Grid
Salah satu pendekatan yang sangat populer untuk
mengidentifikasikan berbagai gaya kepemimpinan para manajer praktisi adalah
penggunaan “manajerial grid “ yang dikemukakan oleh Robert R.Blake dan Jane S.
Mouto. Gambar 12-5 menunjukkan bahwa dua dimensi jaringan (grid) adalah perhatian terhadap karyawan
sepanjang aksis vertikal dan perhatian terhadap produksi sepanjang horizontal.
Dua dimensi ini ekuivalen dengan fungsi-fungsi perhatian dan struktur
pengambilan inisiatif yang diidentifisikan Studi Ohio State ,dan gaya – gaya
orientasi karyawan dan orientasi produksi yang digunakan dalam studi Michigan.
Gaya-gaya tidak efectif
 |
Gaya-Gaya Dasar
 |
Lebih Efectif
Gaya-gaya tidak efectif
Orientasi Tugas
Kurang Efectif
Sumber : W.J. Reddin. Managerial Effectuveness, McGraw-Hill
Book Company, New York, 1970 halamn 230
Gambar 12-6. Model Efektifitas Kepemimpinan 3-4 D Reddin
Lima gaya
dasar yang diidentifikasikan dalam jaringan menunjukkan berbagai macam
kombinasi perhatian terhadap karyawan dan produksi.Manajer 1.1 mempunyai
perhatian minimum terhadap karyawan dan produksi, dimana kadang-kadang disebut
gaya “improvershed” kebalikannya adalah
manajer 9.9 individu ini mempunyai perhatian maaksimum terhadap karyawan dan
produksi.Dalam praktek hampir semua manajer merasa bahwa gaya 9.9 adalah gaya
manajemen terbaik, tetapi Blake dan Mounton secara berhati – hati menggunakan
bahwa gaya terbaik akan tergantung pada situasi. Manajer 5.5 adalah “middle-of-
the-roader “ dan dua gaya lainnya mencerminkan
perhatian ekstrim terhadap karyawan
(manajer 1.9 atau “ country club “) dan terhadap produksi (manajer 9.1
atau “task“).
Jaringan
Blake dan Mouton mengendentifikasikan gaya seorang manajer , tetapi tidak
secara langsung berkaitan dengan efektivitas pada modelnya.Di samping
memasukkan dimensi efektivitas ,dia juga mempertimbangkan dampak kepemimpinan
3-D Reddin.
Jaringan
pusat dalam gambar 12-6 menyajikan empat gaya kepemimpinan dasar.Gaya –gaya ini
secara mendasar sama dengan yang diidentifikasikan oleh Blake dan Mouton. Hal
penting yang dikemukakan Raddin adalah bahwa setiap gaya tersebut dapat efektif
atau tidak efektif tergantung pada situasi. Empat gaya pada kanan atas adalah efektif
dan empat gaya pada kiri bawah adalah tidak efektif.
Secara
ringkas,. Kedelapan gaya ini dapat diuraikan sebagai berikut [70]:
B. Gaya – gaya efektif
1.
Eksekutif
(executive ). gaya ini memberikan perhatian besar baik terhadap tugas
maupun karyawan.Manajer yang mnenggunakan gaya ini adalha seorang motivator
yang baik, menetapkan standard tingi, menyadari perbedaan-perbedaan individual
dan mempergunakan.
2.
Pembangun (developer).gaya ini memberikan perhatian
maksimum terhadap karyawan dan perhatian minimum terhadap tugas manajer yang
,menggunakan gaya ini mempunyai kepercayaan penuh pada karyawan dan terutama
berupaya untuk mengembangkan mereka.
3.
Otokrat penuh kebijakan (benevolent autocrat ).gaya ini
memberikan perhatian terhadap penuh maksimum terhadap tugas dan perhatian
minimum pada karyawan.Manajer yang menggunakan gaya ini tahu secara tepat
menyebabkan timbulnya kebencian atau kemarahan karyawan.
4.
Birokrat (bureaucrat ).Gaya ini memberikan perhatian
minimum baik terhadap tugas maupun karyawan.Manajer yang menggunakan gaya ini
terutama kepentingan dengan peraturan-peraturan dan menginginkan terpeliharanya
dan terkendalinya situasi melalui penggunaan ketentuan ,produser dan perintah
secara tepat ,terperinci dan teliti.
Gaya – gaya Tidak efektif
1.
Kompromis (compromiser ).Gaya ini memberikan perhatian
besar baik terhadap tugas maupun karyawan dalam situasi – situasi yang hanya
memerlukan penekanan salah satu diantaranya.Manajer dengan gaya ini adalah
seorang pengambil keputusan yang lemah ,tekanan akan sangat mempengaruhi.
2.
Misionaris ( missionary).Gaya ini memberikan perhatian
terhadap karyawan dan perhatian minimum terhadap tugas dimana perilaku seperti
itu tidak cocok .Manajer ini terlalu baik hati atau lemah yang ,menilai
keharmonisan sebagai hal terpenting.
3.
Otokrat (autocrat ).Gaya ini memberikan perhatian
maksimum terhadap tugas dan perhatian minimum terhadap karyawan dimana perilaku
tidak tepat.Manajer ini tidak mempunyai kepercayaan kepada orang lain ;tidak
menyenangkan,menentukan segalanya dan berkepentingan hanya kepada pekerjaan
yang dihadapi sekarang.
4.
Pelarian (deserter).Gaya ini memberikan perhatian
maksimum terhadap tugas dan karyawan dalam situasi dimana perilaku- perilaku
seperti itu tidak sesuai.Manajer ini pasif dan tidak mau terlibat atau acuh tak
acuh .( cuek dong orangnya}.
Model Reddin
ini menjadi teknik yang sangat populer untuk menyusun pogram- program latihan
dan seminar – seminar pengembangan eksekutif . Pendekatan 3-D Reddin memadukan
ketiga unsur dasar kepemimpinan (pemimpin,kelompok, dan situasi}dan menemukan
bahwa manajer mempunyai gaya adaftif yanng mengarah tercapainya efektifitas.
D. Empat Sistem Manajemen Likert
Baik
pendekatan Blake dan Mouton maupun 3-D Reddin merupakan pendekatan yang sangat
deskriptif, dan secara empirik krekurangan penelitian valid yang
mendukungnya.Di lain pihak ,Rensis Likert dengan melibatkan kelompok Michigan
dalam melakukan penelitian bertahun-tahun , yang mengemukakan empat sistem atau gaya dasar kepemimpinan
organisasional.Secara ringkas ,keempat gaya tersebut dapat diuraikan sebagai
berikut :
- Sistem 1
:Otokratik Eksploatif. Manajer mengambil semua keputusan yang
berkaitan dengan pekerjaan dan memerintahkan dan biasanya mengekploitasi
bawahan untuk melaksanakannya.
- Sistem 2 :
Otokratik penuh kebajikan .Manajer tetap mewnentukan perintah –perintah
kerja,tetapi bawahan diberi keleluasaan (fleksibilitas ) dalam
pelaksanaannya dengan suatu cara paternalistik.
- Sistem 3 :
Partisifatif. Manajer menggunakan gaya konsultatif.Manajer ini meminta
masukan dan menerima parsipatif dari bawahan tetapi tetap menahan hak
untuk membuat keputusan final.
- Sistem 4 : Demokratik. Manajer memberikan
berbagai pengarahan kepada bawahan
tetapi memberikan kesempatan partisipasi total dan keputusan dibuat atas
dasar konsensus dan prinsip mayoritas.
Untuk
menyokong penelitian empiriknya tentang gaya mana yang paling efektif.Likert
dan para koleganya meminta ribuan manajer untuk menggambarkan gaya kepemimpinan
mereka menurut variable-variable kepercayaan terhaddap bawahan ,dan
keterlibatan dengan bawahan yang dikehendaki atasan.Secara konsisten unit-unit
yang berproduksi tinggi ditunjukkan dengan sistem 3 dan 4 dan unit-unt yang
berproduksi rendah berada dibawah sistem 1 dan 2.[71]
Kebutuhan Fleksible Gaya Kepemimpinan
Pembahasan
tentang gaya kepemimpinan di atas seharusanya tidak membuat kita berpendapat
bahwa seorang individu menjadi pemimpin seharusnya berusaha menjaga gayangan
secara konsisten dalam semua kegiatannya.Tetapi
sebaliknya, dia dituntut sedapat mungkin dapat mungkiun untuk fleksible
, gaya kepemimpinannya harus dilengkapi dengan per3timbangkan akan situasi
khusus dan keterlibatan individu.Ini membuat kita selalu teringat unsur-unsur
pokok sistem kepemimpinannya ,kelompok bawahan atau yang dipimpin dan situasi.
Manajer
dapat memulai dengan memperkirqkn sistem nilai dirinya dan menentukan gaya
kepemimpinan umum yang dirasa cocok. Kemudian ,dia menentukan dimana gaya
kepemimpinan yang paling sesuai dan dimana hal ini akan membutuhkan perubahan agar
lebih efektif.Setelah dia mencapai hal ini, dia membutuhkan praktek untuk
melengkapi proses pendekatan fleksible ini.
SEMOGA SUKSES MENYERTAI ANDA
 |
السَّلامُ عَلَيْكُمْ وَرَحْمَةُ الله
وَبَرَ كَتُهُ
[64] Keith
Davis; Humas Behavior at Work: Human Relation and Organization Behavior, edisi
keempat, McGraw-Hill, New York, 1972, halaman 100
[66] Fred E. Fliedle, A Theory of
leadership effectivences, McGraw-Hill Book Company, N.Y., 1967, halaman 143-144
[67] Ibid, halaman
142-148
[68] Robert J
House, “A Path-Goal Theory of Leader Effectivieness”, Administrative Scien
Quaterly, Volume 16, 1971, halaman 321-328
